導(dǎo)讀：李寧公司2012年年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，公司去年巨虧近20億，關(guān)店1821家。李寧接受媒體采訪談到去年的困難：從生意和事業(yè)上來講，人生難免高潮與低潮。任何一家公司都無法脫離市場(chǎng)�，F(xiàn)實(shí)很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對(duì)自己理想夢(mèng)想的追求。在這個(gè)過程當(dāng)中，可能是我的能力，學(xué)習(xí)和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學(xué)習(xí)和把握機(jī)會(huì)，鼓起勇氣向前進(jìn)。這是高潮也是低潮。
風(fēng)暴眼中的李寧：金珍君效應(yīng)
一度沉寂但從未喪失勇氣，“門口的野蠻人”正為李寧注入新的創(chuàng)意與活力
膽小鬼顯然無法掌舵李寧這樣一家傳奇公司，但幸運(yùn)的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關(guān)于這家公司所有的變革秘密盡數(shù)存放于一臺(tái)ipad mini中，其主人是李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離，關(guān)于拯救工作的艱巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。
驅(qū)動(dòng)李寧公司變革的秘密在于一張張表格中，金珍君認(rèn)為它們會(huì)說話。通常這些表格被分作任務(wù)欄、決議時(shí)間以及結(jié)果欄等數(shù)項(xiàng)，成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關(guān)系、月度報(bào)告、日常報(bào)告等文件筐中。
每天，金的秘書會(huì)整理翻閱數(shù)十張表格，上面匯聚著林林總總的信息，而金則會(huì)像一支分秒不差的懷表那樣決定著進(jìn)程�！疤幵谶@樣一個(gè)管理者的位置，很復(fù)雜，也很難做。”金珍君對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。2011年底，在北京的一個(gè)茶樓內(nèi)，時(shí)任廣匯汽車執(zhí)行董事總裁的金珍君第一次見到了李寧，這次會(huì)面改變了金珍君的人生軌跡。
現(xiàn)在，金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會(huì)議室內(nèi)，他最頻密的工作即是召開各種各樣、短促有力的會(huì)議，這家公司的主人李寧亦時(shí)�，F(xiàn)身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報(bào)顯示，2012年上半年其收入為38.80億元，同比減少9.5%，凈利潤(rùn)僅為0.44億元，同比減少84.9%。與之相對(duì)的是安踏，其上半年?duì)I收為39.34億元，凈利潤(rùn)則高達(dá)7.70億元。
“作為董事長(zhǎng)，我更多要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。整個(gè)的變革轉(zhuǎn)型是有機(jī)的，一是過去積累的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)、組織、業(yè)務(wù)合作伙伴的基礎(chǔ)還在。第二，我們引進(jìn)了TPG，TPG有一個(gè)運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，金先生本身的專業(yè)知識(shí)，在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域上會(huì)發(fā)生更主要的作用。”李寧對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》?說。
不過，金珍君的出現(xiàn)正改觀這一切。金氏履歷頗為傳奇。其商業(yè)生涯始于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，該辦公室曾被公認(rèn)為麥肯錫管理藝術(shù)的發(fā)源地—從事這項(xiàng)工作意味著你必須在二到三個(gè)月內(nèi)快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)新行業(yè)，六個(gè)月之內(nèi)與項(xiàng)目公司開始良性互動(dòng)，并最終提出關(guān)鍵可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。
其之后的履歷令人稱奇。在出任戴爾韓國(guó)總經(jīng)理期間，在四年時(shí)間內(nèi)，戴爾韓國(guó)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10倍。金珍君坦言這亦是其職業(yè)生涯中最艱難的時(shí)期�！扒叭桓�(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了60%的PC市場(chǎng)份額，你沒有太多空間，行業(yè)又在整體下滑，你只能逼著自己創(chuàng)新�！苯鹫渚忉�?說。
2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，其帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)人主達(dá)芙妮，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤(rùn)上漲一倍，銷售額增加了50%以上，金成功主導(dǎo)了達(dá)芙妮的轉(zhuǎn)型，并將其由“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為“快速零售模式”。這也是全球第一個(gè)鞋業(yè)公司的成功轉(zhuǎn)型。同時(shí)，金在帶領(lǐng)廣匯汽車短短三年半的時(shí)間內(nèi)，廣匯不僅實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，還通過重組并購(gòu)，一躍成為全球最大的乘用車零售商，利潤(rùn)較成立之初翻了40倍之多，營(yíng)業(yè)額長(zhǎng)了七倍。
現(xiàn)在則輪到了李寧。兩者的結(jié)合可謂珠聯(lián)璧合—利益將兩者的關(guān)系牢牢鎖定。金的另一個(gè)身份則是全球最大私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一德太投資(TPG Group)的合伙人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權(quán)，并在董事會(huì)中占據(jù)兩席。
以如此激進(jìn)的方式介入一家明星公司的變革，這在中國(guó)企業(yè)歷史上頗為罕見。李寧本人稱之為“革命性的改變”。“在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)方面，則由金珍君和其帶領(lǐng)的專業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)完成�！崩顚幷f。
唉，08年還能吊鋼絲跑一大圈的體操王子累的頭發(fā)都花白了，經(jīng)營(yíng)很辛苦啊。說實(shí)在的，李寧的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)還是太高，又不及阿迪耐克品牌響，如果要買貴的，一般人寧可選擇阿迪耐克，便宜的品牌又太多，質(zhì)量又和李寧差不了哪兒去，人家當(dāng)然會(huì)選擇其他小品牌。何況，運(yùn)動(dòng)服不是時(shí)裝，時(shí)裝只要買得起每年都會(huì)購(gòu)幾套來趕時(shí)尚，而運(yùn)動(dòng)服有一兩套偶爾鍛煉的就夠穿了，除了學(xué)生們誰會(huì)天天穿運(yùn)動(dòng)裝呢，消費(fèi)群體的有限性也是一個(gè)大瓶頸。
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